Extra omzet uit uw hotellobby: wat levert het uw hotel op?

Begin bij drie verschillende bedragen

Winkelomzet: wat gasten in de shop besteden

De winkelomzet bestaat uit de verkopen van eten, drinken en gemaksartikelen in de lobbyshop. Dit is het bedrag waarop een omzetprognose voor de winkel betrekking heeft. Het is niet automatisch de opbrengst voor de hoteleigenaar. Houd bij een vergelijking dezelfde periode en dezelfde omzetbasis aan, zodat bedragen werkelijk vergelijkbaar zijn.

Hotelinkomsten: uw afgesproken aandeel

Uw hotel ontvangt een afgesproken percentage van de omzet. Het bedrag volgt uit de overeengekomen omzetbasis vermenigvuldigd met dat percentage. Vraag in het voorstel om een duidelijke omschrijving van die basis, eventuele verkoopcorrecties en de afrekening. Zo kunt u een verwachte winkelomzet vertalen naar de inkomsten uit omzetdeling voor uw hotel.

Bijdrage aan het hotelresultaat

Beoordeel vervolgens welke kosten aan hotelzijde horen, zoals stroom en eventuele locatiespecifieke werkzaamheden. Bekijk ook het effect op bestaande outlets. Een eigen kapitaalbijdrage is een afzonderlijke financieringskeuze: vergelijk zowel de terugkerende geldstromen als het geld dat u vooraf beschikbaar stelt. Noem de volledige winkelomzet dus niet uw nettowinst.

Deze gids gaat over de financiële afweging. Voor de winkelvormen en inrichting vindt u een overzicht van hotel micro markets, van een compacte mini market tot een uitgebreidere hotelshop.

Welke hotelgegevens bepalen het omzetpotentieel?

• Kamers en bezetting: het aantal beschikbare kamers zegt iets over de schaal, de bezetting over het daadwerkelijke verblijf.
• Gasten per kamer en verblijfsduur: een bezette kamer is niet hetzelfde als één gast of één aankoop.
• Gastmix en reisdoel: zakelijke gasten, gezinnen en langverblijvers kunnen verschillende producten en aankoopmomenten hebben.
• Koopmomenten: late aankomst, vertrek vóór het ontbijt, een snelle aankoop tussendoor of iets voor onderweg.
• Aantal aankopen en besteding per aankoop: meer bezoekers betekenen niet automatisch meer kopers of een hogere winkelmand.
• Zichtbaarheid en aanbod: de looproute, beschikbare producten en begrijpelijke prijzen beïnvloeden hoe bruikbaar de shop voor gasten is.

Twee hotels met evenveel kamers kunnen daardoor een verschillend winkelpotentieel hebben. Gebruik eigen bezettingsgegevens over passende perioden en beschrijf welke gasten daadwerkelijk langs de shop komen. Reken terugkerende gasten, kamerbezetting en transacties niet als uitwisselbare aantallen.

Een lobby shop biedt bijvoorbeeld mogelijkheden voor grab & go en aankopen bij vertrek. Maak daarbij concreet welke behoefte nog niet door ontbijt, bar, restaurant of minibar wordt ingevuld, in plaats van alleen een algemene groeiverwachting te gebruiken.

Welke verkopen zijn echt aanvullend?

Nieuwe categorieën en andere tijdstippen kunnen vraag opvangen die eerder buiten het hotel werd ingevuld. Denk aan een late snack, een drankje voor onderweg, tandpasta, een tandenborstel, een oplader of condooms. Een gemakswinkel in de lobby kan zo zowel F&B als praktische reisbehoeften bedienen. Het concrete assortiment wordt afgestemd op uw gasten.

Een aankoop die van de bar of minibar naar de shop verhuist, is geen volledig nieuwe vraag. Beoordeel daarom de inkomsten uit omzetdeling samen met de verandering in de bijdrage van uw bestaande outlets. Gebruik vergelijkbare bezetting, gastmix en seizoenen. Een drukke evenementenweek naast een rustige maand leggen, zegt weinig over het effect van de hotelwinkel zelf.

Extra opbrengst na opening beoordelen

• Leg vóór opening vast welke behoeften nog niet worden bediend en hoe uw bar, restaurant, minibar en roomservice presteren.
• Bekijk shopverkopen per tijdstip en productcategorie. Maak onderscheid tussen F&B en aanvullende reis- en verzorgingsartikelen.
• Vergelijk ook per bezette kamer of gastnacht, zodat een hogere bezetting niet automatisch als effect van de winkel wordt gezien.
• Houd rekening met seizoen, gastenmix, evenementen, gewijzigde prijzen en openingstijden. Vergelijk waar mogelijk ook met een vergelijkbaar hotel zonder nieuwe shop.
• Beoordeel de totale opbrengst: het omzetaandeel van de shop plus de ontwikkeling van de andere verkooppunten. Tel meetbaar vervallen eigen werkzaamheden apart mee.
• Bespreek beschikbaarheid, gastreacties en assortiment met Selecta en stuur bij op aanvullende vraag en maximale omzet.

Meet eventuele tijdwinst apart van de winkelverkopen. Beschikbare tijd voor gastvrijheid is waardevol, maar is pas een financiële besparing wanneer uw eigen kosten aantoonbaar veranderen.

Welke operationele kosten zijn inbegrepen?

De standaard bevoorrading, dagelijkse controles, shopschoonmaak, het onderhoud en de assortimentsoptimalisatie worden door Selecta verzorgd binnen het model met omzetdeling. Daarvoor ontvangt het hotel geen aparte standaardservicefactuur. Het hotel stelt ruimte en stroom beschikbaar; eventuele financiering en locatiespecifieke werkzaamheden beoordeelt u afzonderlijk.

In de gids over dagelijks beheer van een hotelwinkel zonder extra personeel leest u hoe Selecta met eigen medewerkers zeven dagen per week langskomt, vaker wanneer nodig, en welke rol het hotelteam houdt.

Het hotel stelt ruimte en stroom beschikbaar en ontvangt zijn afgesproken omzetpercentage. Bijzondere wensen en eventuele locatieaanpassingen worden apart besproken. De werkwijze van Selecta laat zien hoe het voorstel wordt afgestemd op de locatie en het hotelconcept.

Financiering: geen eigen kapitaal vereist

Voor de inrichting is geen eigen kapitaal vereist. Selecta kan flexibele financieringsopties uitwerken die passen bij de opdrachtgever, de gewenste winkel en het omzetpotentieel. Een eigen kapitaalbijdrage kan aantrekkelijkere voorwaarden mogelijk maken, zoals een hoger omzetaandeel en/of een kortere contractlooptijd.

Vergelijk voorstellen op dezelfde uitgangspunten. Zet de verwachte winkelomzet, het hotelpercentage, eventuele financieringsbetalingen, de eigen bijdrage en de contractduur naast elkaar. Een hoger percentage is niet los te beoordelen van de investering die ervoor nodig is. Kijk naar de geldstromen over een vergelijkbare looptijd en naar wat bij uw hotel en beschikbare kapitaal past.

Houd standaard winkelservice, eventuele financiering en locatiespecifieke werkzaamheden afzonderlijk zichtbaar. Zo ontstaat geen verwarring tussen de inbegrepen dagelijkse operatie en een gekozen financieringsconstructie. De concrete afspraken horen thuis in het voorstel voor uw hotel; er geldt geen universeel omzetpercentage of vaste terugverdientijd voor iedere locatie.

Zo gebruikt u de omzetcalculator in uw beoordeling

De omzetcalculator gebruikt kamers, geschatte bezetting en het type locatie voor een eerste indicatie op basis van Selecta-benchmarkdata. Het getoonde bedrag is een indicatieve bruto jaaromzet van de winkel. Het is geen gegarandeerde uitbetaling aan uw hotel en geen berekening van uw nettowinst.

Gebruik de uitkomst als vertrekpunt voor een gesprek over de specifieke locatie. Laat in het voorstel zien hoe gastmix, assortiment, bestaande F&B en de afgesproken omzetdeling worden meegenomen. Vraag om een voorzichtiger, een verwacht en een gunstiger scenario met zichtbare aannames. Dat geeft meer inzicht dan één bedrag als vaststaand jaarresultaat behandelen.

Bij de scenario’s moeten zowel winkelomzet als hotelinkomsten herkenbaar blijven. Toets ook wat er gebeurt wanneer de vraag anders uitvalt dan verwacht. Bij een lagere verkoop blijft het afgesproken percentage op een kleinere omzetbasis van toepassing; een omzetpercentage op zichzelf garandeert dus geen vast bedrag.

Wat betekent tot 10× meer omzet dan vending?

Een Lobby Market kan tot wel 10× meer omzet opleveren dan traditionele F&B-vending. Die vergelijking gaat over winkelverkopen ten opzichte van traditionele verkoopautomaten. Ze betekent niet dat de totale hotelomzet of winst vertienvoudigt, en is geen vaste vermenigvuldigingsfactor voor elk hotel.

Beoordeel uw huidige automatenomzet over een vergelijkbare periode en bij een vergelijkbare bezetting. Houd rekening met verschillen in locatie en assortiment. De vergelijking tussen lobbyshop en vending helpt om de verschillen in winkelervaring en aanbod te begrijpen. Gebruik de potentiële omzetgroei vervolgens samen met de afgesproken omzetdeling om het belang voor uw hotel te beoordelen.

Checklist voor een financieel onderbouwd voorstel

• Breng kamers, bezetting, gastmix, verblijfsduur en aankomst- en vertrekmomenten in kaart.
• Beschrijf het huidige aanbod en de resultaten van relevante F&B-outlets en verkoopautomaten.
• Vraag om onderbouwde omzetscenario’s met dezelfde periode en duidelijk benoemde aannames.
• Laat omzetbasis, hotelpercentage en afrekening afzonderlijk terugkomen.
• Bevestig de inbegrepen dagelijkse Selecta-service en zet stroom, eventuele locatiekosten en financiering apart.
• Vergelijk een voorstel zonder eigen kapitaal met een eventuele eigen bijdrage, inclusief omzetaandeel en looptijd.
• Spreek af hoe u na opening winkelverkopen, hotelinkomsten, productbeschikbaarheid en de ontwikkeling van bestaande outlets volgt.

Wilt u meerdere oplossingen beoordelen? Gebruik ook de keuzehulp voor een onbemande hotelwinkel om de financiële afspraken te verbinden aan inrichting, gastbeleving en het concrete servicemodel.

Veelgestelde vragen over extra omzet uit de hotellobby

Lees ook

• Hotelwinkel zonder extra personeel: zo werkt het dagelijkse beheer
• Lobbymarkt of vending in uw hotel: welke oplossing past?